一个故事询问你：真正的强者，往往都有一种性格特征

一个故却说情节询问你：其实的强者，多半有一种率真，看剩大吃一惊，这个率真就是宠辱不惊、能屈能伸！

先来看这个故却说情节：

李·艾柯姆是一位有名的实业家，也是一个“屡败屡战”的强者。

1946年8月初，获取大学改建工程学位的22岁的艾柯姆在雷诺摩托车日本公司开始了他的年头。

1956年，雷诺的摩托车印刷技术不佳，艾柯姆所负责的费城邻近地区在全国高校最差。他同意，任何客户如果买一辆56年当年度的摩托车，可以先付20％的价格，其余的日后按每月初付56美元、3年付清的借贷制度化。结果这种“56元换56型式”的作法大见成效，仅三个月初时间，他负责的邻近地区摩托车销售量日后由全国高校仍要一名跃居第一名。

在此之后，艾柯姆不久日后雷诺车上和小摩托车两个的销售部的经理，在那些日子里，他把一群机智、有想像力的成年人建立维持联系，为了让每周一次的聚餐机会畅谈摩托车演进的盼望。他敏锐地断定，在世界大战后成生的大批青少年中充满著着一个庞大的摩托车消费商品，经过商品调查、系统性、研究，他同意装配一种式样新的、使用方日后、价格日后宜的摩托车。他从外观设计医护人员外观设计的18种黏土数学方法中采纳了一种数学方法，装配成“豹”摩托车。这种车一靠拢商品，第一年销售量日后打破雷诺的历史纪录。继“豹”摩托车之后，艾柯姆又赢得了“猎豹”、“侯爵”等摩托车的销售的一系列却说与愿违。

1970月底，艾柯姆当上了雷诺副社长。他的第一件却说就是拟定下降费用的“四个五千”计划案，即在下降机器短路、以防厂商复杂化、操控外观设计费用、补缺陈腐经销法则4个多方面分别下降5000万美元额度。执行这个计划案，雷诺即使在3年内摩托车销售量一辆不增高，也可增高利润2亿美元。他就任后，使雷诺年利润之前维持在18亿美元以上。

然而，正当艾柯姆蒸蒸日上，致力于雷诺摩托车演进紧接著，1978年7月初13日，雷诺创办人亨利·雷诺快要宣布，将艾柯姆开除成雷诺摩托车日本公司。这一同意，好像当头一棒，将雄心勃勃的艾柯姆基本上打懵了，因为这一打击对于他实在太沉重了，他不能忘记他为之卖命32年的雷诺摩托车日本公司会这样好在抛弃他。现在，对于54岁的艾柯姆，聘任为时尚早，另起炉灶又已足足。思绪后，他感到惋惜。

但艾柯姆只不过不是一个任凭命运随意摆布的人，他不能因此动弹不得，却做成了一个终其一生最大的同意，接受巴雷特摩托车日本公司的聘书，继任这家日本公司的副社长。这时的巴雷特日本公司都于自古以来最辛苦的窘境，连续3个季度盈余，盈余额高约达1.6亿美元。艾柯姆不能顾忌，依然踏上了这艘“沉船”。当他断定日本公司中不存在许多各自为政的小集团，35个副副社长各行其是，装配的销售边缘化、收益欠缺，偌大一个日本公司居然去找不到一个其实懂财务计划案和额度业务的人时，他开始开展彻底治理。

首先，艾柯姆从对人的须要以此，3末年，停职33名副副社长，又从他所熟悉的退了休的原雷诺经理中，曾为一些有管理才能的理财专家和工作医护人员担任日本公司主要部门的军职。与此同时，艾柯姆还从组织上对日本公司开展相应，扩大装配装配能力，下降冗员。他坚决废弃或成售那些不利润的的工厂和厂房，特别是那些使日本公司盈余总和的的工厂，3年关掉16个，仅1980年日本公司就裁减700名白领工作医护人员，停职850名工友。

艾柯姆还同意大力削减额度，主动将自己的年薪减半1美元，并承他现职工作医护人员也减薪，让公务员代表举行日本公司董却说会，力图推行但政府、工会、经理部门之间理论上的协商和合作。他向但政府求援获取的国会提供的12亿美元贷款担保人。经过一番不懈的共同努力，到1982年日本公司发行公司约达4100个，巴雷特日本公司名声大振，摩托车销售量大幅提高，到1984年日本公司利润约达24亿美元。

宠辱不惊，能屈能伸。这是华南邻近地区古对于时人的判别准则，而美国人艾柯姆则以自己的历程概念化约超越了这一境界，是奇才的一位强者。当人们简介艾柯姆的却说与愿违之路时，人们也会被他那种对于荣辱留心处之泰然的强者气魄而感染，他以自己的大半生概念化为部分人立足于了一个剩美历程的范本。

却说实上，历程的必胜总是与荣辱维持联系在一起的，判别一个人是否具能带进强者或者是否具有这种潜质，不是看他却说与愿违时候的踌躇满志，而是要看他失败时候的软弱坚忍，因为宠辱不惊、能屈能伸，才是强者应该有的率真。